FORBES

எழுதியவர்: மார்க் முர்பி (Mark Murphy), மூத்த பங்களிப்பாளர். (மார்க் முர்பி தலைமைத்துவம், பணியாளர் ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் பணியாளர் ஈடுபாடு ஆகிய துறைகள் குறித்து எழுதுகிறார்).

ஒரு தலைவருக்கு எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங் (நிர்வாகப் பயிற்சி) தேவைப்படுகிறது என்பதை அவர்கள் உணர்வதற்கு முன்பே, உங்களால் அதனை எளிதாகக் கண்டறிந்துவிட முடியும்.

நீங்கள் ஒரு நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாகவோ (CEO) அல்லது மனிதவள மேம்பாட்டுத் துறையின் (HR) துணைத் தலைவராகவோ இருந்தால், ஒரு தலைவருக்கு எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங் தேவைப்படுவதை அவர் அறிவதற்கு முன்பே உங்களால் அடையாளம் காண முடியும். உங்கள் உயர்மட்டப் பார்வையில் இருந்து, அந்தந்த நிர்வாகியின் அன்றாடப் பணிச் சூழலுக்குள் கண்ணுக்குத் தெரியாத சில விஷயங்களை உங்களால் பார்க்க முடியும். ஊழியர்கள் வேலையை விட்டு விலகும் போக்கு (Attrition patterns), அடுத்தடுத்த தலைமைத்துவத்திற்கான பலம் (Succession bench depth), மற்ற குழுக்களில் யாருக்குப் பதவி உயர்வு கிடைக்கிறது மற்றும் யார் தனது திறனுக்கும் அதிகமாக வேலைப் பழுவைச் சுமக்கிறார்கள் போன்ற விஷயங்கள் இதில் அடங்கும்.

இதில் கடினமான பகுதி இந்த அறிகுறிகளைக் கண்டறிவது அல்ல; மாறாக, இந்த அறிகுறிகள் ஒருவருக்கு முறையான ‘எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங்’ தேவைப்படுவதைக் காட்டுகிறதா, அல்லது அது வெறும் பயிற்சித் குறைபாடா (Training problem), செயல்திறன் குறைபாடா (Performance problem) அல்லது அந்தத் தலைவர் ஒரு கடினமான காலாண்டைச் (Quarter) சந்திக்கிறாரா என்பதைப் புரிந்துகொள்வதுதான்.

இந்த அறிகுறிகள் சில பொதுவான தன்மைகளைக் கொண்டுள்ளன:

• அவை நீங்கள் இருக்கும் இடத்திலிருந்து தெளிவாகக் கவனிக்கக் கூடியவை;

• அவை வழக்கமான தலைமைத்துவ மேம்பாட்டுக் கருவிகளான 360-டிகிரி மதிப்பீடுகள், தலைமைத்துவப் படிப்புகள் அல்லது விமான நிலையப் புத்தகக் கடைகளில் வாங்கும் மேலாண்மைப் புத்தகங்கள் போன்றவற்றிற்கு கட்டுப்பட மறுப்பவை;

• அவை ஏன் இந்தக் கருவிகளுக்குக் கட்டுப்படுவதில்லை என்றால், கோச்சிங் தேவைப்படுவதற்கான அந்த இடைவெளி என்பது ‘அறிவுச் சார்ந்த குறைபாடு’ அல்ல; மாறாக, அழுத்தமான சூழ்நிலைகளில் அந்தத் தலைவர் வெளிப்படுத்தும் ‘நடத்தை சார்ந்த குறைபாடு’ ஆகும்.

நீங்கள் மனதில் நினைத்திருக்கும் ஒரு தலைவர், நிஜமாகவே எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங்கிற்குப் பொருத்தமானவர்தானா என்பதை உறுதிப்படுத்தும் ஐந்து அறிகுறிகள் இதோ:

1. மற்றவர்கள் அனைவருக்கும் தெளிவாகத் தெரியும் ஒரு சுமாரான பணியாளரை (Low Performer) சகித்துக் கொள்ளுதல்

எனது நிறுவனமான ‘லீடர்ஷிப் ஐக்யூ’ (Leadership IQ), தங்களது சிஇஓ-வை (CEO) பதவியிலிருந்து நீக்கிய 1,087 பvalidation வாரிய உறுப்பினர்களிடம் (Board members) ஒரு ஆய்வு நடத்தியது. அதில் 27% பேர், சுமாராகப் பணிபுரியும் ஊழியர்களைத் தொடர்ந்து சகித்துக் கொண்டதே சிஇஓ-வை நீக்கியதற்கான முதன்மைக் காரணங்களில் ஒன்று எனக் குறிப்பிட்டனர். ஒரு தலைவர் அறியப்பட்ட ஒரு பலவீனமான ஊழியரை மூடிமறைக்கும்போது, அது அந்தத் தலைவரின் நம்பகத்தன்மையை அழிக்கிறது என்றும், அதன் பிறகு மற்ற எவரையும் பொறுப்புக்கூறச் செய்வது (Accountability) அரசியல் ரீதியாகச் சாத்தியமற்றதாகிவிடுகிறது என்றும் வாரியங்கள் புகார் தெரிவித்தன.

சுமாரான செயல்திறனைச் சகித்துக் கொள்வது என்பது அதிர்ச்சியளிக்கும் வகையில் மிகவும் பொதுவான ஒரு பழக்கமாகும். இதைப் பற்றி நீங்கள் கேள்வி எழுப்பும்போது, அவரிடமிருந்து பல சாக்குப்போக்குகளும் நியாயப்படுத்தல்களும் வெளிப்படும். “அவர் இப்போது ஒரு கடினமான காலகட்டத்தைக் கடந்து கொண்டிருக்கிறார்”, “அவர் எக்ஸ் (X) திட்டத்திற்கு மிகவும் முக்கியமானவர்”, “அவர் நீண்ட காலமாக நிறுவனத்தில் இருக்கிறார்”, “அவருக்கு இன்னும் கொஞ்சம் ஆதரவு தேவை” என அந்தத் தலைவர் அதே நியாயங்களை மீண்டும் மீண்டும் கூறுவார். ஒரு வருடத்திற்குப் பிறகும் அந்தச் சுமாரான பணியாளர் அங்கேயே இருப்பார்; ஆனால், இதனால் விரக்தியடைந்த ஒரு திறமையான பணியாளர் (High performer) வேலையை விட்டு விலகியிருப்பார்.

689 எச்ஆர் (HR) நிர்வாகிகளிடம் நடத்தப்பட்ட மற்றொரு ஆய்வில், 67% மேலாளர்கள் முக்கியமான பின்னூட்டங்களை (Critical feedback) வழங்குவதைத் தொடர்ந்து தவிர்க்கிறார்கள் அல்லது தாமதப்படுத்துகிறார்கள் என்றும், சுயநலமிக்க அல்லது மற்றவர்களைத் தன்வயப்படுத்தும் (Narcissistic or manipulative) குணம் கொண்ட ஒரு கடினமான ஊழியரை எச்ஆர்-இன் உதவி இல்லாமல் தனியாகக் கையாளக்கூடிய நம்பிக்கையைப் பெற்ற மேலாளர்கள் வெறும் 35% மட்டுமே என்றும் கண்டறியப்பட்டது. எனவே, நீங்கள் எச்ஆர் பிரிவில் இருந்து கொண்டு, ஒரு கடினமான உரையாடலைச் செய்ய இந்த மேலாளரை நம்பவில்லை என்றால், அது வெறும் அனுமானம் மட்டுமல்ல; தரவுகளும் அதையே நிரூபிக்கின்றன.

இது ஏன் ஒரு கோச்சிங்கிற்கான தேவையே தவிர, பயிற்சிக்கானது (Training) அல்ல? ஏனெனில், அந்தத் தலைவருக்கு அறிவுத் தட்டுப்பாடு இல்லை. பின்னூட்டம் வழங்குவது குறித்த பயிற்சிகளில் அவர் ஏற்கனவே கலந்துகொண்டிருக்கிறார், செயல்திறன் மேலாண்மை செயல்முறைகளிலும் கையெழுத்திட்டுள்ளார். அந்த ஊழியரிடம் என்ன பேச வேண்டும் என்பதை அவரால் துல்லியமாக விளக்க முடியும். ஆனால், அவரால் அந்த உரையாடலை நிஜத்தில் செய்ய முடிவதில்லை. இதுதான் எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங் மூலம் சரிசெய்யப்பட வேண்டிய இடைவெளி. ஏனெனில், இதைச் சரிசெய்ய ‘முக்கியமான உரையாடல்களைப் பற்றிய’ மற்றொரு விளக்கக்காட்சி (PPT presentation) தேவையில்லை; மாறாக, அந்தத் தலைவரின் உள்ளுறைந்த தயக்கத்தைப் போக்க ஒரு எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சுடன் (Executive Coach) தொடர்ச்சியான நேரடிப் பயிற்சி தேவைப்படுகிறது.

2. அவர்களின் திறமையான பணியாளர்கள் (High Performers) மனச்சோர்வடைதல் அல்லது விலகுதல்

மனிதவள மேம்பாட்டுத் துறை (HR) முதலில் கவனிக்கும் அறிகுறி இதுதான், ஏனெனில் நீங்கள் ஏற்கனவே கண்காணித்து வரும் தரவுகளில் இது பிரதிபலிக்கும். உங்களது சிறந்த ஊழியர்கள் (A-players) குழுவை விட்டு வெளியேறுவார்கள், அந்தப் பிரிவில் ஊழியர்களின் ஈடுபாட்டு மதிப்பெண்கள் (Engagement scores) குறையும், மற்றும் தற்போதைய ஊழியர்களுடனான நேர்காணல்களில் (Stay interviews) வேலைப்பழு சமநிலையின்மை பற்றிய விரக்திகள் வெளிப்படும். அதேநேரம், வெளியேறும் ஊழியர்களின் நேர்காணல்கள் (Exit interviews) “தனிப்பட்ட காரணங்கள்” அல்லது “புதிய வாய்ப்பு” போன்ற பொதுவான காரணங்களுடன் தெளிவற்றதாக இருக்கும்.

ஒரு தலைவரால் தனது சுமாரான ஊழியர்களை (C-players) நிர்வகிக்க முடியாதபோது, வேலை மறைந்துவிடுவதில்லை; அது இடம் மாறுகிறது. அது வழக்கமாக குழுவில் உள்ள ஒரு சில நம்பிக்கையான நபர்களிடமே மாற்றப்படுகிறது, ஏனெனில் நம்பிக்கையானவர்கள் எப்போதும் வேலை செய்வார்கள். உள்ளே இருப்பவர்களின் பார்வையில் இது “வேலையைக் கையாளக் கூடியவர்களிடம் ஒப்படைக்கும்” ஒரு திறமையான நிர்வாகமாகத் தோன்றும். ஆனால் வெளியிலிருந்து பார்க்கும்போது, சிறந்த பணியாளர்கள் (A-players) தங்களின் சொந்த வேலைகளுடன் சேர்த்து, சுமாரான பணியாளர்களின் வேலைகளையும் செய்துகொண்டிருப்பார்கள்.

மேலாளர்களின் செயல்திறன் குறித்த லீடர்ஷிப் ஐக்யூ ஆய்வில், 68% சிறந்த பணியாளர்கள் மனச்சோர்வின் (Burnout) விளிம்பில் இருப்பதும், 61% மேலாளர்கள் தங்களது சிறந்த பணியாளர்களை மேம்படுத்துவதை விட, தங்களது மோசமான பணியாளர்களைச் சரிசெய்யவே அதிக நேரத்தைச் செலவிடுவதும் கண்டறியப்பட்டது. பின்னூட்டங்களைத் தவிர்ப்பதற்கும், சிறந்த பணியாளர்களின் மனச்சோர்விற்கும் இடையே உள்ள தொடர்பு (Correlation) 0.43 ஆக இருந்தது, இது நடத்தை சார்ந்த தரவுகளில் மிகவும் வலுவான உறவாகும். மேலாளர்கள் செயல்திறன் சிக்கல்களைத் தீர்க்காதபோது, அதன் விலையைத் திறமையான பணியாளர்களே செலுத்த வேண்டியிருக்கிறது.

இங்கு கவனிக்க வேண்டிய ஒரு நுணுக்கம் உள்ளது. நீங்கள் இந்தத் தலைவருடன் அமர்ந்து, “உங்கள் குழுவில் யாருக்கு வேலைப்பழு அதிகமாக உள்ளது?” என்று கேட்டால், அவர்கள் உடனடியாகச் சரியான நபரைக் குறிப்பிடுவார்கள். அவர்களுக்கு அது தெரியும், சொல்லப்போனால் பல மாதங்களாகவே தெரிந்திருக்கும். ஆனாலும் அவர்கள் வேலையை மாற்றிப் பகிர்ந்தளித்திருக்க மாட்டார்கள்; ஏனெனில் வேலையை மாற்றுவது என்றால், அந்தச் சுமாரான ஊழியருடன் (C player) ஒரு கடினமான உரையாடலை மேற்கொள்ள வேண்டியிருக்கும்.

इसीलिए தான் இந்த முதல் இரண்டு அறிகுறிகளும் எப்போதும் இணைந்தே காணப்படுகின்றன; இவற்றின் பின்னணியில் உள்ள நடத்தை ஒன்றுதான். கடினமான உரையாடல்களை எதிர்கொள்ளும் தலைவரின் பயம் ஒட்டுமொத்த குழுவையும் பாதிக்கிறது, இதற்கு எவ்வளவுதான் “மன உறுதியை வளர்க்கும்” (Resilience) பயிலரங்குகளை நடத்தினாலும் இந்தச் சிக்கலைத் தீர்க்க முடியாது.

3. அவர்களின் குழுவிலிருந்து யாருக்கும் பதவி உயர்வு கிடைப்பதில்லை

கடந்த இரண்டு அல்லது மூன்று ஆண்டுகளில் அந்தத் தலைவரின் கீழ் நேரடியாகப் பணியாற்றுபவர்களைக் கவனியுங்கள். அவர்களில் எத்தனை பேர் அடுத்த கட்டத்திற்கு நகர்ந்துள்ளனர்? பக்கவாட்டு இடமாற்றங்கள் (Lateral moves) அல்லது வேறொருவரின் குழுவில் உள்ள அண்டை பொறுப்புகள் அல்ல, மாறாக நிஜமாகவே பெரிய நிர்வாகப் பொறுப்புகளுக்குப் (Executive roles) பதவி உயர்வு பெற்றவர்கள் எத்தனை பேர்? நீங்கள் நினைக்கும் தலைவரைப் பொறுத்தவரை, இதற்கான நேர்மையான பதில் பெரும்பாலும் பூஜ்ஜியமாகவோ அல்லது அதற்கு நெருக்கமாகவோதான் இருக்கும்.

பின்னர், எச்ஆர் அடுத்தடுத்த தலைமைத்துவ ஆய்வுகளில் (Succession reviews) பயன்படுத்தும் ஒரு தொடர்ச்சியான கேள்வியைக் கேளுங்கள்: “இந்தத் தலைவருக்கு நாளைக்கே ஏதேனும் அசம்பாவிதம் நேர்ந்தால், இவருக்குப் பதிலாக யார் வருவார்?” அவர்கள் யாரையாவது பெயரிட்டுவிட்டு உடனடியாக “ஆனால் அவர் இன்னும் முழுமையாகத் தயாராகவில்லை” என்று தகுதிக்குறைப்பு செய்வார்கள், அல்லது நேரடியாக “உண்மையைச் சொல்வதானால், யாரும் இன்னும் தயாராகவில்லை” என்பார்கள். அவர்கள் அந்தப் பதவியில் நான்கு ஆண்டுகள் இருந்திருப்பார்கள், ஆனால் இன்னும் யாரும் தயாராக இருக்க மாட்டார்கள்.

6,821 தலைவர்கள் மற்றும் ஊழியர்களிடம் நடத்தப்பட்ட லீடர்ஷிப் ஐக்யூ குழு செயல்திறன் ஆய்வில், கால் பகுதி (25%) ஊழியர்கள் மட்டுமே தங்களது தலைவர் அர்த்தமுள்ள வேலைகளைத் தங்களுக்கு வழங்கி, தங்களது வளர்ச்சியில் முதலீடு செய்வதாகக் குறிப்பிட்டுள்ளனர். மேலும், லீடர்ஷிப் ஐக்யூவின் ‘அறியாமைப் புள்ளிகள்’ (Blind spots) ஆய்வில், 48% விழுக்காட்டுடன் சமமாக இருந்த பொதுவான குறைபாடு “கட்டமைப்பு, திட்டமிடல் அல்லது தெளிவான செயல்முறைகள் இல்லாமை” என்பதாகும். இது கீழ்மட்டத்தில் உள்ள ஊழியர்களுக்கு முறையான வளர்ச்சித் திட்டங்களோ அல்லது வழக்கமான பின்னூட்டங்களோ கிடைக்காதவாறு செய்துவிடுகிறது.

இந்தத் தலைவர் நிறுவனத்திற்குத் தேவையான வெளியீட்டை (Output) வழங்குகிறார், ஆனால் அவர் புதிய தலைவர்களை (Leaders) உருவாக்குவதில்லை. இது மிக முக்கியமான ஒரு வேறுபாடாகும், மேலும் காலாண்டு மதிப்புரைகளில் அவர்களின் சிறந்த வெளியீட்டைக் காணும்போது இக்குறைபாடு மறைந்துவிடுகிறது. நிறுவனம் குறுகிய காலச் செயல்திறனைப் பெறுகிறது, ஆனால் நீண்ட கால பலவீனத்தை (Fragility) விலையாகக் கொடுக்கிறது. அந்தத் தலைவர் பதவி உயர்வு பெற்றுச் செல்லும்போது அல்லது விலகும்போதுதான், அவரைச் சுற்றி இயங்கிய ஒட்டுமொத்த குழுவும் உடைந்து இந்த நீண்டகாலப் பலவீனம் வெளிச்சத்திற்கு வரும்.

இவர் ஏன் ஒரு கோச்சிங்கிற்கான நபர் என்றால், தான் மக்களை மேம்படுத்துவதாக இந்தத் தலைவர் உண்மையாகவே நம்புகிறார் மற்றும் இதற்கான சுயமதிப்பீட்டில் தனக்கு அதிக மதிப்பெண்களையும் வழங்குவார். ஆனால் அவர் வளர்ச்சி என்று நினைக்கும் நடத்தை (ஒவ்வொரு சிறிய கோப்பையும் சரிபார்ப்பது அல்லது ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளர் அழைப்பிலும் உடன் அமர்வது போன்றவை) உண்மையில் அதற்கு நேர் எதிரானது (Micro-management). மக்களை மேம்படுத்துவது என்பது அவர்களுக்கு என்னவாகத் தோன்றுகிறது என்பதற்கும், அதற்கு நிஜமாகவே என்ன தேவைப்படுகிறது என்பதற்கும் இடையே உள்ள இடைவெளியை உணர்ந்து கொள்ள எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங் அவர்களுக்கு உதவுகிறது.

4. சவால்களை எதிர்கொள்ளும்போது தற்காப்பு வாதம் (Defensive) செய்தல்

தலைவருக்குப் பின்னூட்டங்கள் (Feedback) வழங்கப்படும்போது இந்த அறிகுறி மிகவும் தெளிவாகத் தெரியும். ஒரு தலைவருக்கு 360-டிகிரி மதிப்பீடு வழங்கப்பட்டுள்ளது அல்லது பணியாளர் ஈடுபாட்டுக் கணக்கெடுப்பின் பதில்களை நீங்கள் பகுப்பாய்வு செய்கிறீர்கள் என்று வைத்துக்கொள்வோம். அதில், “பின்னூட்டங்களைச் சரியாக ஏற்பதில்லை”, “இவரிடம் கெட்ட செய்திகளைக் கொண்டு சேர்ப்பது கடினம்”, “சவால்களை எதிர்கொள்ளும்போது வாதிடுகிறார்” அல்லது இன்னும் நாகரீகமான வார்த்தைகளில் “தான் சொல்வதே சரி என்பதில் தீவிரமாக இருக்கிறார்” போன்ற கருத்துக்களை நீங்கள் வாசிக்க நேரிடும். சவால்களை எதிர்கொள்ளும்போது இந்தத் தலைவர் சரியாக நடந்துகொள்வதில்லை என்பது இதில் தெளிவாகத் தெரிகிறது.

எந்தவொரு சாதகமற்ற தரவுகளையோ அல்லது செய்திகளையோ அவரிடம் வழங்கும்போது இதை நீங்கள் நேரடியாகக் காணலாம். நீங்கள் பின்னூட்டத்தை வழங்கியவுடன், அந்தத் தலைவர் அந்தத் தரவுகளையே தவறு என வாதிடுவார். அதை யார் சொல்லியிருப்பார்கள் என்று கண்டுபிடித்து, அந்த நபர் நம்பகமானவர் அல்ல என்பதற்கான காரணங்களைக் கூறுவார். அந்த விமர்சனத்தை ஒரு ‘புரிதலில் ஏற்பட்ட குறைபாடு’ என மாற்றிவிட்டு, “இதைப் பற்றி யோசிக்கிறேன்” என்று ஒப்புக்கொள்வார், ஆனால் ஆறு மாதங்களுக்குப் பிறகும் நீங்கள் அதே பின்னூட்டத்தையே அவரிடம் மீண்டும் வழங்கிக் கொண்டிருப்பீர்கள்.

1,204 ஊழியர்களிடம் நடத்தப்பட்ட லீடர்ஷிப் ஐக்யூவின் ஆய்வில், 44% மேலாளர்கள் சவால்களை எதிர்கொள்ளும்போது தற்காப்பு வாதம் செய்வதாகக் கண்டறியப்பட்டுள்ளது. மேலும், 26% மேலாளர்களிடம் நாம் “ஆபத்தான கலவை” (Deadly combination) என்று அழைக்கக்கூடிய ‘அதிகப்படியான தன்னம்பிக்கை மற்றும் அலட்சியப் போக்கு’ இரண்டும் இணைந்து காணப்படுகிறது. இந்த ஆபத்தான கலவையைக் கொண்ட தலைவர்கள் தங்களது குழுக்களில் தினசரி 61% கடுமையான தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறார்கள், இது மற்றவர்களுடன் ஒப்பிடும்போது (40%) மிகவும் அதிகம். எனவே, இது ஒரு தனிப்பட்ட குணாதிசயம் மட்டுமல்ல; அது அதன் கீழ் இயங்கும் குழுவின் செயல்திறனை முடக்கும் ஒரு அளவிடக்கூடிய சுமையாகும்.

உயர் நிர்வாக மட்டத்தில் (Executive leadership) இது இன்னும் மோசமடைகிறது. அதே ஆய்வில், கீழ்மட்டத் தலைவர்களைக் காட்டிலும் மூத்த தலைவர்கள் பின்னூட்டத்திற்குப் பிறகு தங்களை மாற்றிக்கொள்வதற்கான வாய்ப்பு 77% குறைவாக இருப்பது கண்டறியப்பட்டது. மேலும் 55% சி-சூட் (C-suite) தலைவர்கள் தங்களது குறைபாடுகளைப் பற்றி நேரடியாகக் கூறப்பட்ட பிறகும் எந்த மாற்றத்தையும் காட்டவில்லை. நிறுவனத்தில் அதிக செல்வாக்குக் கொண்ட நபர்களே, தங்களுக்கு உதவக்கூடிய பின்னூட்டங்களிலிருந்து தங்களைத் தனிமைப்படுத்திக் கொள்கிறார்கள்.

இது ஒரு தெளிவான கோச்சிங்-தேவைப்படும் சூழலாகும். தற்காப்பு வாதம் என்பது வழக்கமான பின்னூட்டச் சுழற்சியையே (Feedback loop) உடைத்துவிடும் ஒரு குணமாகும். ஒருவருக்குப் பாடம் நடத்துவதன் மூலம் அவரது தற்காப்பு குணத்தை மாற்றிவிட முடியாது. 360-டிகிரி மதிப்பீடுகளாலோ அல்லது கணக்கெடுப்புகளாலோ கூட இதை மாற்ற முடியாது; அந்தத் தரவுகள் அனைத்தும் அவர்கள் மேலும் வாதிடுவதற்கான கூடுதல் பொருட்களாகவே மாறும். எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங் ஏன் வேலை செய்கிறது என்றால், அது நிதானமானது மற்றும் ஒரு தலைவரால் எளிதில் புறக்கணிக்க முடியாத ஒரு எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சுடன் நேரடிச் சூழலில் நடப்பதாகும். அவர்கள் ஒரு கோச்சிங் அமர்வில் இருக்கும்போது, அவர்களின் நிர்வாகச் செயல்திறன் மட்டுமே முதன்மையாக வைக்கப்படும், மேலும் ஒரு சிறந்த கோச் இருக்கும்போது அவர்களால் தலைப்பை மாற்றி நியாயப்படுத்த முடியாது.

5. அவர்களின் குழு உண்மையைச் சொல்லப் பயப்படுகிறது

கெட்ட செய்திகள் இந்தத் தலைவரை மிகவும் தாமதமாகவே சென்றடையும், மேலும் அவர்களின் குழுவிற்கு மூன்று வாரங்களாகத் தெரிந்த ஒரு விஷயத்தைக் கேட்டு அவர்கள் திடீரென அதிர்ச்சியடைவார்கள். அவர்களின் கீழ் பணிபுரிபவர்கள் தலைவரின் அறைக்குள் செல்லும் முன் தங்களுக்குள் ஒத்திகை பார்த்துவிட்டுச் செல்வார்கள். ஊழியர்கள் கூட்டங்கள் வழக்கத்திற்கு மாறாக அமைதியாக இருக்கும், ஒன்றிரண்டு பேர் மட்டுமே பெரும்பாலான நேரத்தைப் பேசுவார்கள். அவர்களின் பணியாளர் ஈடுபாட்டுக் கணக்கெடுப்பு பொதுவாக “எனது மேலாளர் மீதான திருப்திக்கு” நல்ல மதிப்பெண்களைக் காட்டும், ஆனால் ‘உளவியல் பாதுகாப்பு’ (Psychological safety) குறித்த மதிப்பெண்கள் குறைவாக இருக்கும். இது மக்கள் தங்களுக்குப் பாதுகாப்பானது என்று தோன்றும் விஷயங்களை மட்டுமே அறிக்கையிடுகிறார்கள் என்பதற்கான நம்பகமான அறிகுறியாகும்.

முன்னர் குறிப்பிட்ட அறியாமைப் புள்ளிகள் (Blind spots) ஆய்வில், தலைவர்கள் நேர்மையான பின்னூட்டங்களைப் பெறுவதைத் தடுக்கும் மூன்று தடைகள் அடையாளம் காணப்பட்டுள்ளன: 40% மேலாளர்கள் பின்னூட்டங்களைப் பெறும்போது அதை நிராகரிக்கிறார்கள் அல்லது குறைத்து மதிப்பிடுகிறார்கள், 39% பேர் யாரும் நேர்மையாக இருக்க முடியாத ஒரு பயமுறுத்தும் சூழலை உருவாக்குகிறார்கள் மற்றும் 38% பேர் பின்னூட்டங்களை முதலில் கேட்பதே இல்லை. 70% ஊழியர்கள் இந்த மூன்று தடைகளில் ஏதேனும் ஒன்றையாவது எதிர்கொள்வதாகக் கூறுகிறார்கள், மேலும் 12% பேர் இந்த மூன்றையும் ஒரே நேரத்தில் எதிர்கொள்கிறார்கள்.

குழு செயல்திறன் ஆய்வு இதை மறுபுறமிருந்தும் உறுதிப்படுத்துகிறது. 18% ஊழியர்கள் மட்டுமே தங்களுக்கு உடன்பாடில்லாத ஒரு கருத்தை முழுமையான பாதுகாப்பு உணர்வுடன் வெளிப்படுத்த முடிகிறது, மேலும் 91% ஊழியர்களின் யோசனைகள் நிராகரிக்கப்பட்டு, பின்னர் அவையே சரியானவை என்று நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளன. எனவே, இந்த அறிகுறியின் விலை வெறும் மனக்காயங்கள் மட்டுமல்ல; மாறாக, தலைவரின் அறைக்குள் எட்டாமலேயே போகும் உண்மையான யோசனைகள், எச்சரிக்கைகள் மற்றும் சந்தை நிலவரங்கள் (Market intelligence) ஆகும்.

இந்த நிலையில் உள்ள ஒரு தலைவரின் துரதிர்ஷ்டவசமான முரண்பாடு என்னவென்றால், தனது குழுவினரால் மூலோபாய ரீதியாக (Strategically) சிந்திக்க முடியாது என்று அவர்கள் தவறாக முடிவு செய்கிறார்கள். உண்மையில், அவர்களின் குழு தங்களது எண்ணங்களைப் பகிர்வதை நிறுத்திக் கொண்டது என்பதுதான் உண்மை. இந்தத் தகவல் தொடர்பு முடக்கம் ஒரு திறமைக் குறைபாடு போலத் தோன்றினாலும், அது உண்மையில் அந்தத் தலைவரால் உருவாக்கப்பட்ட ஒரு உளவியல் பாதுகாப்பு குறைபாடாகும்.

இந்தத் தலைவர் எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங்கிற்கான நபர், ஏனெனில் முதலில் அந்தத் தலைவர்தான் மாற வேண்டும். தலைவரின் நடத்தையில் ஏதேனும் ஒரு விசித்திரமான மாற்றம் ஏற்படும் வரை அவரது குழு உண்மையைச் சொல்லப் போவதில்லை. முரண்பாடு என்னவென்றால், எவரும் தன்னிடம் உண்மையைச் சொல்லாததால் எதை மாற்ற வேண்டும் என்பதை அந்தத் தலைவரால் பார்க்க முடிவதில்லை. ஒரு எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச் வெளியிலிருந்து வந்து அந்த முட்டுக்கட்டையை உடைக்கிறார்.

ஏன் எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங், கூடுதல் பயிற்சி (Training) அல்ல?

இந்த ஐந்து அறிகுறிகளையும் இணைக்கும் ஒரு பொதுவான புள்ளி உள்ளது. இந்தத் தலைவர்கள் அனைவரையும் நீங்கள் அமர வைத்துக் கேட்டால், அவர்கள் தாங்கள் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதைத் துல்லியமாக விளக்குவார்கள். அவர்கள் படிப்புகளை முடித்திருக்கிறார்கள், புத்தகங்களைப் படித்திருக்கிறார்கள் மற்றும் கணக்கெடுப்பு முடிவுகளிலும் கையெழுத்திட்டுள்ளனர். அவர்களின் இடைவெளி அறியாமை அல்ல.

அறியாமைப் புள்ளிகள் ஆய்வில், 84% மேலாளர்கள் தங்களது குறைபாடுகளைப் பற்றி நேரடியாகக் கூறப்பட்ட பிறகும் எந்த மாற்றத்தையும் காட்டவில்லை. அதற்கு அவர்கள் மாறத் தகுதியற்றவர்கள் என்று அர்த்தமல்ல. மாறாக, பின்னூட்டம் மட்டுமே நடத்தையை மாற்றிவிடாது என்பதுதான் காரணம். ஒரு தலைவரிடம் அவர் தற்காப்பு வாதம் செய்கிறார் என்று கூறுவதால் மட்டும் அவர் தற்காப்பு குணத்தைக் குறைத்துக்கொள்ள மாட்டார். அவர்கள் ஒரு சுமாரான பணியாளரைச் சகித்துக் கொள்கிறார்கள் என்று சொல்வதால் மட்டும் அவர்கள் அந்த ஊழியருடன் கடினமான உரையாடலைத் தொடங்கிவிட மாட்டார்கள். இந்த இடைவெளி என்பது ‘அறிவதற்கும்’ (Knowing) ‘செய்வதற்கும்’ (Doing) இடையே உள்ள இடைவெளியாகும், இந்த இடைவெளியை நிரப்புவதற்காகவே எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங் உருவாக்கப்பட்டுள்ளது.

360-டிகிரி மதிப்பீடுகள், தலைமைத்துவப் படிப்புகள் மற்றும் ஆஃப்சைட்டுகள் (Offsites) போன்ற பிற தலைமைத்துவ மேம்பாட்டுக் கருவிகள் நோயறிதல் (Diagnostic) போன்றவைகளாகும். அவை தலைவருக்கு என்ன தவறு என்பதை மட்டுமே சொல்லும். எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங் என்பது அந்த நோயறிதலுக்குப் பிறகு நடக்கும் சிகிச்சையாகும். பழைய பழக்கங்களுக்குள் திரும்பிச் செல்ல அனுமதிக்காத ஒரு எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சுடன் இணைந்து, தலைவர் தனது புதிய நடத்தைகளைப் பயிற்சி செய்யும் இடம் இதுவாகும்.

எனவே, இதைப் படிக்கும்போது உங்கள் மனதில் ஏதேனும் ஒரு தலைவரின் பெயர் வந்தால், அதுவே அவருக்கான சிக்னல் ஆகும். நல்ல செய்தி என்னவென்றால், இந்த அறிகுறிகள் கவனிக்கக் கூடியவை மற்றும் இந்தத் தலைமைத்துவத் திறன்கள் வளர்க்கக் கூடியவை. இந்த வடிவங்களுக்குள் பொருந்தும் பெரும்பாலான மூத்த தலைவர்கள், தங்களால் பார்க்க முடியாத ஒரு தலைமைத்துவச் செயல்திறன் குறைபாட்டால் தங்களது வாழ்க்கைப் பயணம் முடங்கும் நிலைக்குத் தள்ளப்பட்ட சிறந்த திறமையாளர்களாவர். அவர்கள்தான் கோச்சிங் மூலம் மிக வேகமாக மாற்றமடையக்கூடிய தகுதியான மனிதர்கள்.

(Note: ‘எக்ஸிகியூட்டிவ் கோச்சிங்’ (Executive Coaching) என்பது நிறுவனங்களின் உயர்மட்ட அதிகாரிகளின் தலைமைத்துவப் பண்புகள் மற்றும் செயல்பாட்டுத் திறன்களை மேம்படுத்துவதற்காக வழங்கப்படும் ஒரு தனிப்பயனாக்கப்பட்ட தொழில்முறை பயிற்சி வழிகாட்டுதலாகும்).